По данным одного отраслевого отчета, американские компании потратили более $90 миллиардов долларов на обучение и развитие деятельности в 2017 году. В сравнении с предыдущим годом это увеличение на 32,5 %. Хотя многие эксперты подчеркивают важность и преимущества развития работника — более конкурентоспособной рабочей силы, увеличение удержания сотрудников, а также высокую вовлеченность сотрудников — критики указывают на болезненное отсутствие результатов от этих вложений. В конечном счете, есть истина в обеих перспективах. Обучение полезно время от времени, но часто терпит неудачу, особенно когда оно используется для решения проблем, которые не может на самом деле решить.
Многие целеустремленные лидеры рассматривают обучение как панацею от очевидных возможностей обучения или поведенческих проблем. Например, несколько месяцев назад компания Global financial services попросила разработать семинар, чтобы помочь своим сотрудникам быть менее бюрократическими и более предприимчивыми. Их цель состояла в обучении людей, чтобы те перестали ждать одобрения своих боссов, а вместо этого, чувствовать себя уполномоченным принимать решения самостоятельно. Они надеялись, что в результате решения будут приняты быстрее. Хотя компания, казалось, стремилась инвестировать, программа обучения не была правильным способом представить новое поведение, которое они хотели, чтобы их сотрудники учились.
Обучение может быть мощным средством, когда есть доказательство того, что основной причиной потребности в обучении является неразвитый навык или дефицит знаний. Для тех ситуаций, хорошо продуманная программа с настраиваемым содержанием, соответствующим материалам дела, навык работы и заключительные замеры приобретения навыка, работает отлично. Но, в случае с этой организацией, отсутствие навыков было очень мало связано с их проблемой. Спросив лидеров в организации, почему они чувствовали необходимость в обучении, мы обнаружили, что первопричины их проблемы больше связаны с:
- Неэффективные процессы принятия решений, которые не смогли прояснить, какие лидеры и группы владели какими решениями
- Узко распределенные полномочия, сосредоточенные в верхней части организации
- Никаких измеримых ожиданий, что сотрудники принимают решения
- Отсутствие технологий для быстрой передачи информации тем, кто нуждается в ней для принятия решений
Учитывая эти системные проблемы, маловероятно, что программа обучения имела бы продуктивный или устойчивый результат. Хуже того, это могло обернуться, заставив руководство выглядеть не на связи.
Обучение-это следствие мышления, а не обучения. Это происходит, когда люди задумываются и выбирают новое поведение. Но если рабочая среда не поддерживает такое поведение, хорошо обученный сотрудник ничего не изменит. Вот три условия, необходимые для обеспечения подготовки решения палочки.
1. Внутренние системы поддерживают новое желаемое поведение. Выявление нежелательного поведения, безусловно, подсказка, что-то нужно изменить. Но происхождение этого нежелательного поведения не может быть недостатком мастерства. Индивидуальное поведение в организации зависит от многих факторов, таких как: насколько четко менеджеры устанавливают, общаются и придерживаются приоритетов, что ценит и укрепляет культура, как измеряется и вознаграждается производительность или сколько уровней иерархии. Все они играют определенную роль в формировании поведения сотрудников. В приведенном выше случае люди не вели себя беспомощно, потому что они не знали лучше. Компании в процессах принятия решений, не запрещайте им от себя любым другим способом. Для принятия тактических решений требовалось несколько уровней одобрения. Доступ к основной информации был ограничен высокопоставленными руководителями. Культура усилила вопрос разрешения на все. Если эти вопросы не будут решены, семинар окажется бесполезным.
2. Есть стремление к переменам. Любая, самая тщательная организационная оценка позволит не только определить квалификацию сотрудников нужно развивать, оно также выявить условия, необходимые для укрепления и поддержания этих навыков, после осуществления учебного решения. Просто потому, что организация признает факторов нежелательного поведения, не значит, что они открыты для изменения их. Когда я поднял очевидные проблемы с организацией выше, я получил классический ответ: «Да, да, конечно, мы знаем, что эти вопросы не помогают, но мы думаем, что если мы сможем провести семинар, мы будем наращивать обороты, а затем перейдем к ним позже.»Это обычно код для», это никогда не произойдет.»Если организация не желает устранять причины проблемы, обучение не принесет желаемой пользы.
3. Решение по обучению непосредственно служит стратегическим приоритетам. Когда организация внедряет новую стратегию — как запуск нового рынка или товара — обучение может играть важную роль в подготовке людей с навыками и знаниями, они должны помочь этой стратегии успеха. Но когда учебная инициатива имеет никакой очевидной цели или конечной цели, риск неудачи повышен. Например, один из моих клиентов развернул мастерскую внимательности для всей компании. Когда я спросил нескольких сотрудников, что они думают, они сказали: «это было интересно. По крайней мере, он дал мне два часа до моего кабинета.»Когда я попросил спонсорскую администрацию объяснить ее мыслительный процесс обучения, она сказала:» наши данные о вовлеченности сотрудников показали, что наши люди чувствуют себя напряженными и перегруженными, поэтому я подумала, что было бы неплохо помочь им сосредоточиться и уменьшить напряженность.»Но когда я спросил ее, что вызывает стресс, ее ответ был менее однозначным: “я действительно не знаю, но большинство негативных данных пришли из тысячелетий, и они жалуются на то, что они перегружены работой. К тому же, им нравятся такие вещи.” Она считает ее учебное решение имело стратегическое значение, потому что оно связано с жизненно важной метрикой сотрудника. Но оценки показали, что, хотя сотрудники нашли обучение «интересным», оно на самом деле не уменьшило их стресс. Существует множество причин, по которым рабочая нагрузка могла вызвать стресс у сотрудников. Таким образом, этот менеджер энергию было бы лучше направить на то, чтобы определить эти причины в ее конкретном отделе, и их решения соответственно несмотря на ее благие намерения.
Если вы собираетесь инвестировать миллионы долларов в обучение компании, будьте уверены, что это решение стратегической потребности в обучении. Кроме того, убедитесь, что ваша организация может и будет поддерживать новые навыки и знания, решая более широкие факторы, которые могут угрожать их успеху. Если Вы не уверены в этих условиях, не тратьте деньги.
Чтобы ознакомиться с условиями и методами обучения персонала, посетите сайт всероссийского образовательного центра Аукцион Консалтинг.